Från augusti 2016 till december 2018 genomförde jag tillsammans med Göran Kenttä ett forskningsprojekt på förbundskapten Janne Anderssons ledarteam. Forskningen är publicerad i den vetenskapliga tidskriften Journal of Applied Sport Psychology och beskrivs även i vår bok, ”Att bygga och utveckla effektiva ledarteam”. Den här artikeln är ett axplock från boken.
Text: Susanne Meckbach
Att samarbeta i ledarteam är ingen ny företeelse och inget som är specifikt för just idrotten. Både människor och djur har sedan begynnelsen oberoende av kultur och geografisk placering, samarbetat för att skydda sig mot olika faror, lösa olika uppgifter och problem, även om de själva inte har identifierat det som ett teamarbete. Numera har det blivit relativt vanligt att individer arbetar i ledarteam inom olika organisationer och företag, men också inom idrotten. Där det finns resurser finns en tendens mot allt större och komplexa ledarteam som utgörs av medlemmar med högspecialiserad kompetens.
Det finns många positiva aspekter av att organisera sitt arbete i ett ledarteam. Forskning har identifierat att arbete i ett ledarteam, om förutsättningarna är de rätta, är en mycket effektiv metod för att främja trivsel, välbefinnande, goda prestationer och resultat. Teamarbete kan också främja kunskapsutveckling och trygghet, eftersom de personer som ingår i ledarteamet kan utveckla kunskaper tillsammans, samt avlasta och stödja varandra i olika situationer och skeenden. [ihc-hide-content ihc_mb_type=”show” ihc_mb_who=”3,5,6,12,13,14,15,16″ ihc_mb_template=”1″ ]
Även forskning inom idrotten har visat att det är betydelsefullt att ledare kan arbeta produktivt tillsammans med andra ledare i ledarteam för att optimera verksamheten och den idrottsliga prestationen. Fler ledare i ett ledarteam betyder dock inte per automatik att allt blir bättre och enklare. En komplexitet med ledarteam är att de består av unika individer med skiftande erfarenheter, personligheter, kompetenser och värderingar, samt verkar i ett sammanhang och i interaktion med sin omgivning. Det räcker således inte med att sätta ihop människor i en grupp och kalla dem för ett ledarteam, som sedan ska lösa alla problem och åstadkomma mirakel. Ibland kan till och med motsatsen ske, och det skulle vara bättre att individerna arbetade själva än tillsammans.
Samsyn och rollfördelning
En av de viktigaste aspekterna för ett väl fungerande arbete i ledarteam är att ledarna har en samsyn kring arbetsuppgifter, samarbeten och kunskaper. Om ledarna har väldigt olika uppfattningar om dessa aspekter finns en stor risk att frustration och irritation tar fäste och att ledarna blir passiva och lägger tid på fel saker. Det är därför viktigt att avsätta tid till att lära känna varandra gällande exempelvis utbildning, erfarenheter samt personliga styrkor och svagheter samt komma överens om hur arbetet bäst ska fördelas mellan ledarna, det vill säga en tydlig rollfördelning.
En tydlig rollfördelning innehåller information om ledarnas olika roller och ansvarsområden, hur de olika arbetsuppgifterna ska utföras samt en tidsbegränsning som anger turordning och timing för genomförandet av olika moment. När samsynen väl har formats finns goda förutsättningar för ledarteamet att snabbt komma fram till vem som ska göra vad och när någon behöver avlastning och stöd. Dessutom krävs en mindre grad av kommunikation och risken för potentiella friktioner och konflikter minimeras avsevärt.
Forskning har identifierat att ledarteam som har en samsyn är mer effektiva, presterar bättre, har en större trivsel och förtroende både för varandra och för ledarteamets samlade förmåga, än ledarteam som saknar en samsyn. Även i vår forskning om ”Team Janne Andersson” (Meckbach et al., 2022) framkommer att ledarteamet har en väl utvecklad samsyn, vilket karakteriseras av att ledarna har förståelse för vad som är deras gemensamma arbete och vad som tillhör respektive roll. Den här samsynen har skapats genom att ledarna kontinuerligt har kommunicerat om hur de ska agera när det gäller exempelvis arbetsuppgifter och roller och att de under resans gång har reflekterat och utvärderat arbetet tillsammans.
Janne Anderssons ledarteam har också formulerat ledstjärnor för hur ledarna ska bemöta varandra, vilket har bidragit till en samsyn kring beteendenormer. Ledstjärnor bidrar även till att skapa tydlighet, struktur och trygghet, men också delaktighet, trovärdighet och engagemang. Dessutom kan ledstjärnor främja inre motivation, eftersom aspekter såsom att uppleva valmöjligheter och inflytande har stor betydelse för individers hälsa och välbefinnande.
Relationer i ledarteamet
Samarbete i ledarteam handlar primärt om relationer, och om hur medlemmarna förhåller sig till varandra, vilket är av stor betydelse för ledarteamets utveckling. Goda relationer som präglas av psykologisk trygghet och tillit är grundförutsättning för att ledarteam ska kunna fungera. Mer konkret handlar det om att tillfredsställa grundläggande psykologiska behov som att få känna tillhörighet, omtanke, trygghet, kompetens och uppleva en fri vilja och valmöjligheter (autonomi). Andra betydelsefulla faktorer är att ledarna vågar vara sig själva, uttrycka sin åsikt och göra misstag.
Forskning visar att en hög grad av autonomi leder till en ökad motivation och välmående. Av den anledningen är det viktigt att känna till sina motiv som är av autonom kvalitet, eftersom de är viktiga källor till energipåfyllnad i arbetet. Det är särskilt viktigt att vara på sin vakt när man märker att kvaliteten på motivationen ändrar sig från att i första hand ha varit autonom till att bli kontrollerad. Kontrollerad motivation karakteriseras av att motivationen påverkas utifrån eller genom en inre, påtvingad press driven av skuldkänslor, dåligt samvete eller skam. Om ledare verkar under kontrollerade former av motivation, kan det leda till mindre arbetsinsatser, energiläckage och högre risk för utbrändhet.
Omsatt i praktiken är det därför viktigt att fundera över hur ledarteamet kan skapa ett arbetsklimat som stödjer de tre psykologiska behoven, autonomi, kompetens och tillhörighet. Behovet av autonomi kan stärkas genom att ledarna ges delaktighet och ansvar, medan behovet av kompetens kan främjas genom att ledarteamet upprättar en autonomistöttande struktur. Det kan göras genom tydliga ramar för arbetet, vilket medför att ledarna lättare förstår vad som krävs och vilka förväntningar som ska uppfyllas. Behovet av kompetens kan även stärkas genom att ledarna får användning av sin förmåga, att de blir utmanade och får vara en del av en miljö som stimulerar lärande och utveckling. I ledarteamet kan behovet av tillhörighet stödjas genom att ledarna visar respekt för varandra, med forum för saklig kommunikation. Det är också viktigt att ledarteamet är ett ”bra ställe att arbeta på”, där ledarna känner att de kan vara sig själva, blir sedda och bekräftade samt får möjlighet att visa omtanke om varandra.
”Alla är lika betydelsefulla”
”Team Janne Andersson” är ett konkret exempel på hur ett ledarteam kan främja inre motivation, och en grundläggande orsak är Janne Anderssons ledarskap, vilket kan sammanfattas med tre ord: tydlighet, delaktighet och prestigelöshet. Man kan se det som att tydligheten tillsammans med prestigelösheten skapar förutsättningar för ett framgångsrikt delegerande genom att Janne är tydlig med ”hur han vill ha det”, och har därmed kunnat sätta sin prägel på strukturer, rutiner och arbetssätt. Därmed har medarbetarna goda förutsättningar att skapa förståelse för sina respektive roller och för det gemensamma arbetet. Prestigelösheten medför dessutom att Janne har mod att släppa in alla medarbetare i arbetet och att åsikter kan ventileras öppet i ledarteamet. Ytterligare en aspekt som är karakteristiskt för Jannes prestigelöshet är att han gärna lyfter sina fram sina medarbetare och att de betraktas som lika betydelsefulla, oavsett vilken position eller roll de har i ledarteamet. Delaktighet, tydlighet och prestigelöshet kan således betraktas som tunga byggstenar för att utveckla ett väl fungerande ledarteam, men även för att främja inre motivation.
Medarbetarnas behov av autonomi tillfredsställs genom att de görs delaktiga i arbetsprocessen och att de kan uttrycka åsikter och blir lyssnade på. Det psykologiska behovet av kompetens främjas genom att medarbetarna har roliga, meningsfulla och utvecklande arbetsuppgifter och att de ges stor frihet under ansvar. Medarbetarna ger också uttryck för att de känner sig betydelsefulla, trivs och har roligt tillsammans samt ger varandra stöd och omtanke, varav behovet av tillhörighet kan främjas. Det indikerar på att ledarteamet har en hög grad av psykologisk trygghet, vilket bidrar till att medarbetarna har ett öppet förhållningssätt mot varandra och omvärlden och att de ger varandra stöd och feedback på ett konstruktivt sätt.
Våga vara prestigelös
Vår forskning om ”Team Janne Andersson” är unik och originell eftersom det aldrig tidigare har genomförts ett liknande forskningsprojekt inom elitfotbollen, men illustrerar även Janne Anderssons prestigelösa ledarskap genom att erbjuda oss ”access”. I det avseendet är förbundskaptenen en förebild som alla kan lära och få inspiration av. Att våga vara prestigelös och pröva något nytt och att våga visa sig sårbar och be om hjälp och råd kan vara svårt, men är betydelsefulla faktorer för att främja ett positivt och utvecklande klimat i ledarteamet. Centralt i den här utvecklingen är att alla i ledarteamet har en drivkraft att ständigt utvecklas och är öppna för att ta in ny kunskap. En annan grundbult är att alla mår bra och fungerar över tid, endast då finns möjligheter att vara ett effektivt och hållbart ledarteam.
[/ihc-hide-content]
Referenser:
Elvnäs, S. (2017). Effektfull: detaljerade studier av ledarskap – så ökar du effekten av din tid. Volanate.
Meckbach, S., Ekvall, D., & Kenttä, G. (2020). Att bygga och utveckla effektiva ledarteam. SISU Idrottsböcker.
Meckbach, S., Wagstaff, C., Kenttä, G., & Thelwell, R. (2022). Building the “team behind the team”: A 21-month instrumental case study of the Swedish 2018 FIFA World Cup team, Journal of Applied Sport Psychology. 1-26. https://doi.org/10.1080/10413200.2022.2046658
Söderfjäll, S. (2017). To team or not to team. Vulkan.
