Framgång och prestation kommer inte av sig själv, det vet alla som någon gång försökt nå högt uppsatta mål. Det involverar hårt arbete och en stor slev entusiasm tillsammans med höga förväntningar. ”OK” är inte bra nog och den ultimata prestationen är det eftersträvansvärda. Ledare, tränare och coacher inom idrotten är alla presterare – precis som idrottarna. Så ser det till mångt och mycket ut i en elitidrottsmiljö.
Skribent: Annie Söderberg
Traditionellt sett kan vi i litteraturen läsa om alla egenskaper, kompetenser och erfarenheter en tränare/ledare bör ha – för att kunna bedriva framgångsrikt ledarskap. Frågor om hur man på bästa sätt coachar sina atleter, hur man tränar mest effektivt och hur man skapar förutsättningar för att idrottaren ska kunna prestera är vanligen besvarade. Idrottaren ska ha god hälsa och vara motiverad, men få tar upp frågor kring ledarhälsa och hållbarhet. Kan en idrottare bli övertränad kan troligtvis också en ledare bli motsvarigheten under eller efter en säsong. I en ny studie av Bentzen et al. (2016a) gjord på 299 svenska- och norska elittränare fann man att hela 25 procent av tränarna rapporterade en hög grad av utmattning i slutet på säsongen. Ställ upp ett ledarteam på rad och räkna ett, två, tre, fyra och den fjärde personen lider av utmattning. En, två, tre, fyra… En, två, tre, fyra… Det är en lek man inte vill leka med elitidrottens tränare/ledare.
[ihc-hide-content ihc_mb_type=”show” ihc_mb_who=”3,5,6,12,13,14,15,16″ ihc_mb_template=”1″ ]
Idrottare arbetar bland annat med skadeprevention och har inte sällan en plan för vad som ska göras för att undvika, eller tackla överträning. Tränare och idrottare pratar tillsammans om signaler som är viktiga att lägga märke till när det håller på att gå för långt med tränandet och tävlandet. Kan även en ledare vinna på att göra så? En tränare/ledare som är medveten om, och tar sig tiden att reflektera över sina egna signaler har bättre chans att lägga märke till när det håller på att bli för mycket än någon annan som bara blundar och kör på.
Arbetsbeskrivning
Tränare/ledare har många gånger flera strängar att spela på, och tränaryrket räknas som en ”blandad profession”. Det innebär att en tränare kan ha en rad arbetsuppgifter för att täcka de roller som exempelvis av ekonomiska skäl inte kan fyllas. Med obegränsade resurser skulle uppgifterna kunna fördelas ut på flera, men inom många idrotter förväntas tränaren/ledaren mer eller mindre vara en allkonstnär. Arbetsbelastningen kan därför bli en utmaning.
Arbetsbelastning
Arbetsbelastningen kan i tid och uppgifter se exakt likadan ut för två personer, men upplevas helt olika. Det innebär att den upplevda arbetsbelastningen kan vara ännu viktigare än den faktiska arbetsbelastningen i antal timmar när det kommer till hur det påverkar individen. Många upplever inom tränaryrken att arbetsbeskrivningen är otydlig, vilket kan innebära att också ansvaret kan upplevas som gränslöst (Bentzen et al., 2016). Kravlistan på det som förväntas utföras är oändlig och man blir som ledare helt enkelt aldrig riktigt klar. För hållbart ledarskap krävs det en avgränsning av arbetsbelastningen. Arbete ska ske på en rimlig nivå, vilket kommer att innebära nedskärningar och ibland svåra prioriteringar. Eftersom alla önskvärda arbetsuppgifter inte kommer att kunna genomföras behövs ibland hjälp och stöd från ledningen.
Sömn
Tänk dig en idrottare som säger ”jag har inte sovit bra på nästan två veckor”. Tänk dig nu en tränare eller ledare som säger samma sak. Risken är att det förstnämnda skulle adresseras direkt medan det sistnämnda nästan skulle kunna upplevas som helt naturligt (om tränaren ens skulle nämna detta). På en nätverksträff för kvinnliga coacher inom elitidrotten från England och Sverige, våren 2017 lade en sömnforskare fram lappar med siffror på golvet. Siffrorna gick från ett till tio, från vänster till höger. Forskaren bad den stora gruppen coacher att ställa sig vid den siffra de i genomsnitt sov per natt. Flera hamnade till vänster och runt mitten av skalan. Själv stod jag vid siffran nio. Ensam. I en microsekund var det nästan pinsamt att vara den coach som sov som en gris, bland flera mycket framgångsrika coacher. Vad gör de som inte jag gör? Nej, vänta. Vad gör jag som inte de gör när det kommer till sömn? Jag är faktiskt annars mycket stolt över och mycket tacksam för att kunna sova ut. Sömn har en mycket viktig och läkande funktion för kroppen, den bygger upp och återhämtar det som brutits ned. För hållbart ledarskap är sömnen som en bästa vän, någon som ser till att du har förutsättningarna att vara utvilad. Det är inte självklart att ledare ska sova lite, och det ska inte heller vara det förväntade. Det finns definitivt ingen prestigefylld tävling som heter ”vilken coach jobbar mest och sover sämst?” och skulle en sådan dyka upp vill jag gärna komma sist.
Har du någon gång varit på en ledarutbildning där det står en person framme vid en whiteboard, med en penna i högsta hugg som ställer frågan ”vad definierar en bra ledare?”. Har du sedan sett tavlan fyllas, ord för ord med mer eller mindre komplexa egenskaper?
Har du då ställt dig frågan – vilka beteenden leder till ett hållbart ledarskap? Om inte, så är det dags.
Artikeln syftar till att väcka tankar kring det hållbara ledarskapet. Är du intresserad av att fördjupa dig i ämnet hittar du mer utförlig beskrivning av ledarskapet, dess utmaningar och fallgropar i boken ”Utveckla Ledarskapet – fakta, inspiration och reflektioner”. Varmt rekommenderas även att ta del av artikeln av Bentzen, et al. (2016 a). Det är ofta en fråga om att göra mer av någonting och mindre av någonting annat. Ta reda på hur du utrustar dig och utvecklar ett hållbart ledarskap.
[/ihc-hide-content]
Referenser
Bentzen, M., Falk, S., Kenttä, G., Meckbach, S., & Ström, P. O. (2016). Utveckla ledarskapet – fakta, inspiration och reflektioner. SISU Idrottsböcker, 263 sid.
Bentzen, M., Lemyre, P. N., & Kenttä, G. (2016a). Development of exhaustion for high performance coaches in association with workload and motivation: A person-centered approach. Psychology of Sport and Exercise, 22, 10-16.
